ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ

УВОЛЕННЫЕ ПО ПРОФНЕПРИГОДНОСТИ СОТРУДНИКИ ПИШУТ НА ВАС ОТЗЫВЫ В ИНТЕРНЕТ? С ЭТИМ МОЖНО И НУЖНО БОРОТЬСЯ! Часть 2.

29.05.2011



Ирина Синчалова,

Управляющий партнёр ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ ГРУПП».





Для ясности теоретического понимания нет лучшего пути, чем учиться на своих собственных ошибках. (с) Ф. Энгельс.





--------------------------------------------------------------------------------



В этой статье я хочу поделиться своими размышлениями на тему того, что же именно внутри компании приводит к ситуации, когда уволенные сотрудники публикуют негативные отзывы в Интернете, направляя все усилия на то, чтобы испортить репутацию компании, в которой работали. И что же необходимо делать руководителю для того, чтобы такие ситуации не повторялись в будущем.

Когда я думала над содержанием второй части нашумевшей статьи «Уволенные по профнепригодности сотрудники пишут на Вас отзывы в Интернете? С этим можно и нужно бороться!», я понимала что ситуация, в которой я оказалась должна быть полезна для меня.



Это понимание давалось мне трудно. Тяжелее всего было абстрагироваться от анализа персональных мотивов действий моих бывших подчинённых. В отзывах, которые я читала, содержались личные оскорбления, затрагивались периоды деятельности компании, к которым эти люди не имели не малейшего отношения, содержалась откровенная ложь относительно действующих процедур кадрового учёта персонала, поднимались вопросы моей личной жизни и моей семьи. И это от тех людей, чьи улыбчивые и почти счастливые лица запечатлены на фотографиях корпоративных праздников, совместных внутренних тренингов и дней рождений? Однако, бесконечно задавая себе один и тот же вопрос «почему они так поступают?», правильных выводов не сделаешь.



И в итоге, когда негативной и оскорбляющей меня информации стало так много, и она стала уже откровенно смешной, увеличение порога эмоционального восприятия позволило подойти мне к системному изучению этого вопроса и сделать выводы, которые, как я надеюсь, пригодятся не только мне, но и другим руководителям.





Как я уже и писала ранее, первым конструктивным шагом в анализе сложившейся ситуации должен быть шаг признания собственной управленческой вины в том, что такая ситуация имеет место быть.



Какие же основные ошибки мы допускаем в управлении персоналом, когда, уволившись из компании, бывший сотрудник считает абсолютно дозволенным осквернять своё бывшее место работы?

В поисках ответа на этот глобальный вопрос необходимо ответить на несколько промежуточных вопросов.





Первый. Кого мы впускаем к себе в организацию?

Как мы оцениваем соискателей? Причём не профессиональные компетенции, не такие личностные компетенции как «коммуникабельность» или «амбициозность» и «активная жизненная позиция, а моральные качества? Почему мы выясняем слишком поздно для себя тот факт, что ценности организации такие к примеру как «позитивная атмосфера в команде» или «высокий профессиональный статус» не имеют ничего общего с ценностными ориентациями работающего сотрудника? Почему информация о недобропорядочном поведении на предыдущих местах работы остаётся почти всегда за кадром?

Ответы на эти вопросы есть. Мы все, к сожалению, работаем в ситуации дефицита квалифицированных кадров. И иногда СОЗНАТЕЛЬНО НЕ ХОТИМ ЗНАТЬ некоторые негативные подробности, которые могут сузить наш выбор в условиях и так ограниченного человеческого ресурса. Именно поэтому не работает система входного контроля качества по отношению к персоналу, принимаемого на работу. И ещё, конечно, якобы из-за дефицита времени и уверенности в собственной почти рентгенпроницательности в процессе проведения собеседования. Когда я говорю о системе оценки ПОРЯДОЧНОСТИ будущего работника, то имею ввиду комплекс мер, включающих в себя и психологическое тестирование и обязательную проверку службой внутренней или внешней безопасности биографических данных соискателя и обязательное получение рекомендаций с предыдущих мест работы. Только такие методы позволят не допускать к себе в компанию изначально непорядочных сотрудников.





Второй. Правильно ли работают материальные и нематериальные стимулы? Как мы рассчитываем численность персонала?

Существует общепризнанный факт, который свидетельствует о том, что чем меньше человек занят, тем больше времени у него остаётся на слухи, сплетни и домыслы. Как получилось, что в небольшом коллективе, где каждый друг друга знает и видит, при действующей системе KPI, задачей которой является нацелить каждого на результативную деятельность, создалась атмосфера для расцвета интриг? Ответ на этот вопрос есть. Если Вы тоже столкнулись с подобной ситуацией, знайте – у Вас в компании есть ЛИШНИЕ люди. Люди, которым Вы позволили иметь недостаточную рабочую нагрузку и которые используют нереализованную активность на вполне закономерные вещи – обсуждают Вас как руководителя.



В нашей ситуации это были люди, которые остались работать в компании в период кризиса, когда спрос на услуги по подбору персоналу и бизнес-обучению упал фактически до нулевой отметки. Основной доход давало направление проектных работ, в котором работали другие консультанты и привлечённые внешние эксперты. Этот доход и обеспечивал ставочную часть фонда оплаты труда для всех. Система KPI не работала по объективным обстоятельствам. Мы держали балласт. Балласт, который считал доход, приносимый другими и получал оклады. Именно этот балласт первым побежал с корабля при возникновении перебоев, прихватив полученные в компании навыки и поливая грязью структуру, которая эти навыки дала.





Третий. Как мы документально защищаем организацию от возникновения подобных ситуаций?

Никак. В должностных инструкциях или других корпоративных стандартах ещё очень редко включаются разделы об этике поведения в социальных сетях в период работы и после увольнения. В контрактах или трудовых договорах мы забываем о пункте материального возмещения сотрудником стоимости организованного обучения. Мы почти никогда не издаём приказы о нарушении трудовой дисциплины. За опоздания просто поругаем, прогул по причине головной боли с похмелья простим, на отсутствие больничного листа за пару дней отсутствия на работе глаза закроем. Тем более иногородним, снимающим жильё в столице. Увольняем почти всегда по собственному желанию – а зачем мусор из избы выносить? «Сдыхались» от нерадивого сотрудника, и слава богу. Тем более забыт механизм занесения выговоров и благодарностей в трудовую книжку. А выговоры могут быть серьёзные – за грубые нарушения в работе, которые привели к рекламации и потере клиента, например. Что мы имеем в итоге? Безнаказанную возможность «бывшего» очернять компанию и отсутствие подтверждающих документов неудовлетворительной работы. В ответ на негативные отзывы о компании, самой компании нечего предъявить для того, чтобы доказать факт своего справедливого отношения к бездельникам и негодяям.



Четвёртый. Как мы строим внутренние информационные потоки, объясняющие те или иные управленческие решения?

Почти всегда увольнение сотрудника происходит в достаточно интимной обстановке – один на один с руководителем, в отдельном кабинете. Озвучивание причин разрыва трудовых отношений, как со стороны работодателя, так и со стороны сотрудника обычно происходит без свидетелей. Тем более в ситуации, когда увольнение касается сотрудника, занимающего руководящую должность. Таким образом вышестоящий руководитель пытается зачем-то скрыть перед подчинёнными уволенного начальника, что он работал плохо. Почему мы это делаем? Повышает ли это уровень мотивации оставшихся? Озвучиваем ли мы на рабочих совещаниях, в присутствии всего коллектива, за что именно уволен сотрудник или по какой причине он написал заявление на увольнение по собственному желанию? Практически никогда. И опять по той же причине – зачем сор из избы выносить? Ещё мы считаем это не всегда важным – те кто остался, конечно же понимают за что… Что происходит потом? Наступает момент вольной интерпретации персоналом управленческого решения, искусно направленная на негатив бывшим начальником, который всё ещё имеет влияние на коллектив. Опираясь на свой недавно полученный опыт, хочу сказать что эти интерпретации бывают весьма неожиданными…



Пятый. Почему мы всё время жалеем работающий у нас персонал?! Почему мы позволяем манипулировать своим подчинённым?

Это что, попытка извиниться перед всеми, кто менее успешен? Перед теми, кого ты принял на работу и платишь зарплату? Перед теми, кто тобой умело манипулирует? Какой мы получаем фитбек в ответ на это?!

Ответ на это один. И заключается он в том, что собственники – это не эксплуататоры и бессердечные капиталисты, а тоже люди. И иногда мы подпускаем очень близко к себе тех, кто изначально хочет воспользоваться этой близостью отношений только в одностороннем порядке.





К чему это приводит, я хочу проиллюстрировать на своём примере. Именно жалость не позволила в моём случае сократить сотрудника, занимающего должность ассистента консультанта, в кризисную осень 2008 года, который умело и вовремя использовал биографический факт своего сиротства для того, чтобы это решение было в пользу именно его, а не других, более опытных сотрудников. И именно чувство жалости побудило меня около 2-х лет растить специалиста на практически безнадёжной почве – отсутствие высшего образования, не высокие коммуникационные навыки, ошибки в работе, вредные привычки, нетрадиционная сексуальная ориентация.



К сожалению, чувство жалости в дальнейшем имеет способность к трансформации. С течением времени жалость, при умелом манипулировании подчиненного, превращается в ДОВЕРИЕ, не основанное ни на одном объективном факте. И вот уже на этапе доверия, основанного не на оценке результатов деятельности, а представляющее собой субъективное оценочное отношение к сотруднику как к человеку и возникают неправильные управленческие решения, последствия которых угрожают функционированию и развитию всего бизнеса.





В моём случае жалость и необоснованное доверие привели к несвоевременным и неправильным решениям о расширении круга полномочий сотрудника, увеличении заработной платы и, в итоге, назначения на руководящую должность. Очень недолгий промежуток времени, показал то, что результаты работы были закономерно завалены, сотрудник почувствовал свою персональную значимость, в сплочении команды подчинённых работал только на себя, а не на результаты компании. Неформальные отношения стали приводить к ситуациям саботажа и шантажа. В момент увольнения звучали угрозы и в последствии был организован процесс очернения компании, которая является его Alma Mater на рынке услуг управленческого консалтинга.



В итоге, я хочу чётко обозначить те основные ошибки в управлении, которые впоследствии приводят к ситуациям неэтичного поведения бывшего персонала по отношению к компании, негативным отзывам и клевете.





Отсутствие чётко функционирующей системы оценки морально-этических качеств будущего сотрудника компании на этапе его приёма на работу.

Не использование вообще или формальное применение на практике существующих технологий расчёта численности персонала и методов материального и нематериального стимулирования персонала.



Отсутствие механизмов документальной защиты от клеветы бывших сотрудников, подтверждающих факты неудовлетворительной работы уволенного персонала.



Отсутствие формализованных внутренних коммуникационных каналов в компании и игнорирование принципов трансляции до всех уровней работающих сотрудников официальной информации, интерпретирующей принятые управленческие решения, что приводит к искажению фактов.



Нарушение субординационных отношений «руководитель-подчинённый» и их трансформация в панибратские «друг-друг», что приводит к субъективной оценке деятельности работающего персонала и неправильным управленческим решениям.



--------------------------------------------------------------------------------



За идею написания второй части статьи на этот раз хочу я поблагодарить не только своих партнёров, но и своих бывших сотрудников, которые позволили себе массовую публичную интернет-экзекуцию МОЕГО имени и имени компании ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ ГРУПП. Это позволило мне отнестись к ситуации с точки зрения самоанализа, комплексного мониторинга интернет-ресурсов за период с 2000 года и, в итоге, здорового оптимизма. З



доровый оптимизм заключается в наличии ещё двух бонусных выводов, помимо всех ранее перечисленных:



Первый. Если мы из всей возможной аудитории наших партнёров, клиентов, работающего ранее и сейчас персонала за 11 лет работы имеем всего 4-х недовольных сотрудников со стажем работы в компании, который исчисляется от нескольких месяцев до пары лет, то мы молодцы!

Второй. Данная проблема становится всё более и более интересной аудитории наших постоянных и потенциальных клиентов. Вирусная болезнь публикации негативных отзывов со стороны недобропорядочных сотрудников охватывает новые и новые компании. Разработка качественных технологий противодействия данному заболеванию и его правильного лечения – интересный бизнес-проект, который будет своевременным, полезным и нужным для наших клиентов.





Такой алчности и лжы нигде и никогда не было. Ирина, как вам не стыдно? Максим Захарчук овольнялся два раза. Вы на колени падали, просили остатся. ЭТО ОН ВАС ЖАЛЕЛ, А НЕ ВЫ, СОРОТУ ПОЖАЛЕЛИ. Какая же вы подлая женщина.