SOYAconsulting

О НАС

Общая информация

SOYAconsulting - украинская компания, являющаяся экспертом в области кадрового консалтинга, инвестиционного консалтинга, коучинга и юридических услуг. Наша цель состоит в помощи фирмам найти ответы на стоящие перед ними трудные вопросы. С этой целью мы предоставляем им собственный опыт в решении подобных вопросов, передовые технологии, а также экспертные знания (свои и от ведущих известных разработчиков). В результате нашего сотрудничества с клиентом он получает полезные сведения и изменения, готовые решения, внедренные технологии и т.п. В результате мы увеличиваем стоимость компаний своих клиентов и оказываем им помощь в достижении высоких амбициозных целей.

С момента своего основания компания SOYAconsulting придерживалась принципа «Результативность и забота об интересах клиента». Результативность означает то, что затраты на консалтинг должны окупаться для заказчика (неплохо, если многократно). SOYAconsulting ориентируется на достижение явного и при этом долгосрочного результата - увеличения стоимости компании заказчика. Забота об интересах клиента - это, прежде всего, искреннее уважение и интерес к нему, желание понять его потребности. Компания SOYAconsulting стремится дать каждому заказчику то, что ему действительно нужно. Данный принцип лежит в основе всех партнерских отношений. Благодаря следованию своим принципам, SOYAconsulting приобрела репутацию фирмы, предоставляющей высококачественные услуги.

Ключевые ценности SOYAconsulting

• Результативность
• Забота об интересах клиента
• Глубокое уважение к людям
• Неутомимое стремление превзойти себя и конкурентов
• Командность
• Наставничество

Почему клиенты выбирают нас?

Выбор, нередко, дело сложное. Выбор специалиста, чьи рекомендации повлияют на Ваш бизнес – дело сложное и ответственное вдвойне.

Есть несколько причин, по которым клиенты предпочитают работать с SOYAconsulting:

• Клиенты чувствуют искреннюю заботу о своих интересах.
• Наши проекты приносят ощутимые финансовые результаты. Цель нашей работы – долгосрочная финансовая отдача для клиента. Этим мы измеряем свой успех.
• Передовые технологии. Мы приобретаем и перенимаем наиболее совершенные технологии мирового уровня.
• Мы – практики. Наш принцип – меньше заумных теорий, больше конкретики и реальной пользы. Мы не ограничиваемся выводами типа «это – плохо, а это – хорошо»; мы предлагаем, что конкретно нужно делать. По результатам работы SOYAconsulting клиенты получают готовые решения; документы, которые можно тут же запускать в работу; обоснованные выводы и оценки о людях, применяемых методах, подходах и т.д.
• Мы строго придерживаемся ценностей и деловой этики.Главное для нас – это результативность и забота об интересах клиента.

История

Компания SOYAconsulting была основана в 2000 году.

Солидный деловой опыт основателя SOYAconsulting - коуча Обеднина Сергея Дмитриевича,  помогает решать любую задачу, а также позволяет общаться на равных с руководителями компаний-клиентов. С тех пор коучинг – индивидуальное консультирование клиента – прочно входит в арсенал SOYAconsulting.

Сейчас SOYAconsulting специализируется на работе по кадровому консалтингу,инвестиционному консалтингу, юридическим услугам и коучингу. В этих направлениях мы оттачиваем свою экспертизу, приобретаем технологии, обучаем и сертифицируем своих консультантов.

Как начать работу с нами

Не всегда просто сделать первый шаг.

Возможно, мы можем быть друг другу полезны. Может быть, мы станем настоящими партнерами. Но чтобы понять это, нужно познакомиться!

Вы можете прямо сейчас   позвонить нам. Мы с удовольствием обсудим интересующие Вас вопросы по телефону. А если у Вас есть возможность, мы будем рады встретиться с Вами. Это может быть как настоящая презентация, так и неформальная встреча.

В ходе такой встречи мы сможем обсудить – какие задачи Вы хотите решить с нашей помощью? Откуда появились эти задачи? Какого результата Вы хотите добиться по итогам нашей совместной работы?

Новая роль HR-менеджера в бизнесе по «Алгоритму Обеднина С.Д.»

Сегодня трансформация бизнес-процессов происходит гораздо стремительнее, чем еще несколько лет назад. Старые методы управления не работают. Структуры, прописанные на бумаге, не соответствуют реалиям современного бизнеса, не обеспечивают необходимых взаимосвязей в изменяющихся условиях. Классический HR не отвечает потребностям собственников бизнеса.
Что делать HR’у, чтобы соответствовать требованиям нового времени? Какие трансформации необходимо осуществить в управлении бизнесом, чтобы служба управления персоналом работала на создание добавочной стоимости?
Сейчас существует критичный разрыв между видением бизнес-ситуации HR-менеджером, с видением остальных топ-менеджеров компании. Из этого вытекает вполне закономерный вопрос: а какую пользу в такой ситуации приносит HR бизнесу? Стоит ли ему доверять решение вопросов, от которых зависит будущее компании? Для того, чтобы служба управления персоналом работала на создание добавочной стоимости, нужно изменить роль HR-менеджера.

HR-менеджер - это КОУЧ( лайф,бизнес,карьера)

Как изменить отношение собственника бизнеса и признать HR’а, как Коуча компании, наделив его соответствующими полномочиями? Ведь сегодня взгляд на директора по персоналу, как на рекрутера, закупщика услуг образования, или в лучшем случае, функционального эксперта, не соответствует вызовам сегодняшнего времени.
До недавнего времени деятельность HR’а представляла собой только профессиональную экспертизу. Сегодня время диктует необходимость инициировать и реализовывать Коучем (HR-менеджером) мероприятия, направленные на освоение новых стратегий, важных для бизнеса вопросов, наряду с финансовым и генеральным директорами. И все это параллельно с операционной деятельностью. Появляется выбор: оставаться функциональным экспертом, реализуя основные HR-процессы, или становиться лидером изменений, задающим направление в бизнесе, отвечая за его успешность в целом.
Определить свою роль можно, опираясь на уровень образования и профессионального опыта, жизненных целей и личностной зрелости. Также необходимо соотнести это с уровнем развития предприятия и текущими потребностями бизнеса. И, конечно же, не каждому такая роль по плечу. Необходимо уметь думать и принимать решения, как руководитель бизнеса, быть готовым брать на себя дополнительную ответственность.
Немаловажно развивать в себе необходимые компетенции – стратегическое мышление, гибкость и убедительность в общении, психологические, педагогические навыки. Воздействуя, оказывая влияние на работу компании, становиться равным партнером в бизнесе всем топ-менеджерам и собственнику компании.

Как Коуч(HR-менеджер) может влиять на увеличение добавленной стоимости бизнеса?

- Понимать бизнес. Необходимо знать отрасль, рынок, вникнуть в тонкости бизнеса изнутри, владеть бизнес-процессами, говорить с представителями бизнеса на одном языке и уметь транслировать стратегию персоналу.
- Объединять интересы внутренних и внешних заинтересованных сторон. При улаживании возникающих конфликтов принимать непосредственное участие в согласовании интересов нескольких сторон: клиентов, инвесторов, менеджеров, сотрудников, учитывая их особенности во взаимодействии. Развивать HR-ресурсы. Разрабатывать HR-стратегию в соответствии с потребностями в изменениях. Выступать партнером в решении бизнес-ситуаций, предлагая совместные пути решения задач и реализации стратегии. Снижать риски, связанные с ключевыми сотрудниками, и выявлять потребность бизнеса в талантах. Определять компетенции, которые необходимы сотрудникам для удержания лидерских позиций бизнеса на рынке сегодня и в будущем. Формировать структуру организации, соответствующую перспективе. Поддерживать и инициировать организационные новации.
- Создавать HR-практики. Обеспечивать процессы, которые помогут сотрудникам выполнять стратегические планы и создавать конкурентное преимущество компании. Расставлять приоритеты, выстраивать необходимые HR-политики и измерять показатели.
- Проявлять лидерство и профессионализм. Умение Коуча(HR-менеджера) руководить и исполнять обязанности на том уровне (эксперт, драйвер, бизнес-партнер и т.д.), который необходим на данном этапе бизнеса, смещая фокус с операционной деятельности и управления HR-процессами на стратегию и реализацию бизнес-целей. Принимать на себя роль лидера, параллельно выстраивая систему лидерства в компании.

С чего хозяину бизнеса необходимо начинать организационные трансформации?

Во-первых, необходимо переходить от вертикально интегрированных структур управления к более плоским, гибким и проектным структурам. В текущей ситуации они дают бизнесу возможность оперативно и гибко управлять, приводя к необходимым изменениям, встраивая модели проектного управления.
Во-вторых, обязательным условием является изменение организации самой HR-службы, чтобы она имела возможность создавать максимальную ценность для бизнеса. Перейти от традиционных структур к структурам, включающим центры ответственности за администрирование, экспертизу и стратегическое партнерство. Тем самым обеспечивая уменьшение административных расходов, внедряя лучшие HR практики в области обучения, развития, управления эффективностью, привлечения персонала, помогая через ресурсы и синергию персонала реализовывать стратегию и достигать цели бизнеса.
В-третьих, постепенно развивая компетенции Коуча(HR-менеджера), осуществлять эволюцию восприятия Коуча(HR’а), как бизнес-партнера на уровне понимания всего топ-менеджмента, поскольку переход от HR-менеджмента к стратегическому бизнес-партнерству проходит через преодоление сопротивления, и, безусловно, связан с уровнем развития бизнеса и профессиональной, личностной зрелости Коуча(HR-менеджера)
Таким образом, чтобы служба управления персоналом работала в бизнесе на создание добавочной стоимости, необходимо задать определенные стандарты, стимулируя и поддерживая Коуча(HR-менеджера); определить пути трансформации через развитие бизнес-компетенций у Коуча(HR-менеджера).

Коуч Обеднин С.Д. http://soyaconsulting.com/kadrovyy-konsalting.html

Кризис менеджмент по «Алгоритму Обеднина С.Д.»

Кадры решают все-это классика.

Рынки сужаются. Сегодня у руководителей предприятий ежеминутно возникают непредвиденные задачи на оси «кадровые ресурсы – цель» Кризисная обстановка без сантиментов диагностирует степень прочности компании, эффективность системы управления, профессиональный уровень сотрудников и потенциал их развития.
Каким образом в этой ситуации строить работу с персоналом? Сохранять, сокращать, обучать или вдохновлять?
«Правильная» стратегия работы с персоналом должна соответствовать стратегическим целям компании:
- Планирует ли компания сокращать обороты и просто выжить? 
- Будет ли компания прикладывать усилия для сохранения эффективности работы системы «на уровне»?
- Есть ли идеи и рынки, которые возникли в экстремальных условиях, и в работе с которыми компания готова пойти на риск?
Исходя из целей, вырисовываются четыре стратегические альтернативы:
- Стратегия жесткой экономии: сводятся к минимуму все затраты компании, в том числе и затраты на персонал – сокращение заработных плат, бонусов, урезание бюджетов на обучение/развитие и повальные увольнения.
- Стратегия стабилизации и защиты: топ-менеджмент и HR-специалисты занимаются поиском внутренних резервов, минимизацией рисков, оптимизацией бизнес-процессов, функциональных обязанностей, оценки персонала, его ротации, переквалификации и мотивации. В этом случае, даже если сотрудников приходится увольнять, компания делает это «экологично» – сохраняя отношения с людьми и свой имидж как работодателя на рынке труда. 
- Стратегия развития: ключевой менеджмент компании смело идет на осознанный риск, реструктуризирует бизнес, перестраивает систему и делает ставку на перспективных сотрудников, вдохновляя их на достижения и рост в новых условиях.
- Комбинированная стратегия: когда одни подразделения компании держат режим жесткой экономии, вторые удерживают систему на плаву, а третьи используют кризис для получения конкурентных преимуществ, развивая смелые идеи и привлекая талантливых людей.
При этом есть один общий, ключевой фактор, определяющий успех любой из этих стратегий. Этим ключевым фактором является «Абодье» персонала. И не столько профессионализм и уровень развития компетенций, сколько особое состояние, сотрудника при котором внутренний талант личности пользуется максимальной поддержкой обстоятельств в данный момент времени.
Люди, у которых на определенном отрезке времени высокий коэффициент «Абодье», способны генерировать новые идеи и спокойно действовать в экстремальной обстановке. В критических ситуациях они берут ответственность на себя и заражают энтузиазмом окружающих.
Много ли в нашем окружении таких людей? Много! И независимо от выбранной нами стратегии, будь-то стратегия жесткой экономии или стратегия развития, мы должны выстроить работу c персоналом так, чтобы «открыть» этих людей, выявить их внутри компании, дать им возможность активно действовать в соответствии с разработанными целями.

Как их найти?

По «Алгоритму Обеднина С.Д» http://soyaconsulting.com/kadrovyy-konsalting.html

Топ-менеджменту следует бдительно следить за своим собственным «Абодье», находить индивидуальные источники вдохновения и черпать из них силы. 
Сотруднику, у которого высокий коэффициент «Абодье» нужно поручать руководство «антикризисной рабочей группой» или советом директоров. Он ясно сформулирует стратегию, будет постоянно корректировать краткосрочные задачи и возьмет на себя ответственность за результат.
Группа сотрудников, у которых высокий коэффициент «Абодье», сформирует критическую массу агентов перемен и создаст позитивный восходящий поток.

Итак, что необходимо делать для продуктивной работы и адекватной мотивации?

Первое. Стратегия взаимодействия с персоналом должна формироваться в соответствии с целями и перспективами развития компании, то есть она должна быть целостной.
Второе. Опираться в реализации любой из выбранных стратегий нужно на «правильных» людей. Стабильное устойчивое развитие компании обеспечат сотрудники, у которых высокий коэффициент «Абодье».
Третье. Таким образом, применяя «Алгоритм Обеднина С.Д.» компания закладывает крепкий фундамент для нового витка своего развития.

Коуч Обеднин С.Д.